[올림픽개최도시 위기사태를 프로페셔널 장기포석 마케팅기법으로 풀어내기(Resolving the Olympic host city crisis with professional long-term marketing)]
아래 글은 최근 IOC가 직면한 올림픽개최희망 유치도시 품귀현상의 원인과 위기탈출해법을 제시하고 있는 내용을 담고 있습니다.
네덜란드가 국적인 필자(Hein Verbruggen)는 다양한 글로벌 마케팅회사 및 스포츠 매니지먼트 회사 근무경력과 국제스포츠 계 오랜 동안의 활동과 경력을 바탕으로 손에 와 닿는 위기극복 전략과 행동지침을 소개하고 있습니다.
그는 IOC위원-IOC평가위원장-IOC조정위원장-국제사이클연맹(UCI)회장-SportAccord회장 등 굵직굵직한 자리를 역임한 국제스포츠 계의 거물로서 2008년 올림픽 IOC평가위원장 재직 당시 함께 동고동락했던 인사이기도 합니다.
그는 베이징2008년 올림픽을 성공적으로 협업한 공로로 중국당국으로부터 명예베이징 시민증까지 수여 받은 보기 드물게 친화력과 실력을 겸비한 분입니다.
그분의 위기탈출 전략 제시 이야기 제1편 속으로 들어가 보겠습니다.
1) 1964년 대학졸업 후, 나는 미국 계 식품회사 여러 군데의 마케팅부서에서 근무하였으며, 근무를 하면서 “훌륭한 마케팅”이란 모든 것이 (장기)예상전략과 상관관계가 있다라는 것을 곧 파악하게 되었음
2) 나는 브랜드 매니저로서 마케팅 브랜드라든가 제품을 담당하였으며 전년대비 판매실적과 수익률 향상 방안마련의 임무가 주어졌음
3) 나는 각 기간 별로 발생할 수 있는 해당성향추이를 염두에 둔, 10년 이상 짜리 장기 계획과 5년~10년짜리 중기계획 그리고 1년~5년짜리 단기계획 개발이 필요하였음
4) 각 단계 별로 무슨 일이 일어날지에 대하여 예견해야 했는데, 끊임 없이 소비자선호 성향(시장연구분석을 통하여)을 예의주시하고 무엇보다도 소비자의 행태가 그리 해야 할 필요성이 있음을 나타내주고 있을 때 전략 조정함에 있어 두려워하지 않았음
(Just after I graduated, in 1964, I worked for the marketing departments of a number of US food companies, where I soon learnt that “good marketing” had everything to do with (long-term) anticipation. As a Brand Manager, I was responsible for marketing brands or products and I was tasked with improving both sales and profitability year-on-year. I needed to develop plans for the long term (more than 10 years) medium term (5-10 years) and short term (1-5 years), being mindful of any trends that might take place during each period. I had to anticipate what might happen at every stage; constantly thinking about the future; constantly monitoring consumer preferences (via market research); and, above all, not being afraid to adjust strategy when consumer behaviour showed it was necessary to do so.)
5) 나는 스포츠 매니지먼트 경력을 쌓는 동안 지도원리 지침으로 ‘건전한 비즈니스 관행’을 활용하는 사람으로 알려져 있음
6) 여기에 수백 개 이상의 기업들을 쉽게 추가하여 나열할 수 있겠지만 그 중에서 Shell, Nestlé, Mercedes, Nike, McDonalds 기업들은 글로벌 비즈니스의 탁월함과 효율성의 전형을 대표하고 있다고 말할 수 있겠음
7) 나는 매년 개최되는 연례 총회에서 SportAccord회장자격으로 행한 수 많은 연설내용 중에 이렇게 역설한 바 있음:
“여러분은 해당국제연맹을 기업으로 간주하고 있지 않고 있는 것으로 전적으로 이해하고 있지만, 그럼에도 불구하고 여러분은 해당국제연맹을 기업으로 알고 여전한 방식으로 운영해야 합니다.”
8) 제 이야기의 핵심은 “해당국제연맹을 각자 프로페셔널 하게 운영하라”라는 메시지였음
(I am known for using ‘sound business practices’ as my lodestar during my career in sports management. Shell, Nestlé, Mercedes, Nike, McDonalds – I could easily add hundreds more company names here – epitomise global business excellence and efficiency. In many of my speeches to IFs as president of SportAccord at our annual Congress, I told them: “I totally understand that you do not consider your federation to be a company, but you should nevertheless still run it as a company!” What I meant was: run it professionally.)
9) ‘마케팅’이란 단어를 사용함에 있어서조차 비즈니스 세계와 스포츠 세계 사이에는 극명한 차이가 낱낱이 들어나고 있음
10) 기업에서 마케팅이란 브랜드나 제품(가격, 프레젠테이션, 광고, 판촉, 홍보, 및 판매운영 등)을 둘러싼 일련의 이어지는 전체의 활동에 대한 집합적인 용어로 쓰이고 있음
11) 반면 스포츠 세계에서의 마케팅이란 통상 스폰서십 패키지 판매만을 지칭하고 있음
12) 하지만 이것은 마케팅에 관한 한 단지 아주 극소의 일부분에 불과한 범주라고 할 수 있겠음
13) 다시 말해서, 그것은 마케팅이라고 부르기 보단 ‘판매영업’일뿐임
(Even in the use of the word ‘marketing’ the stark difference between the business world and the world of sport is laid bare. For a company, marketing is a collective term for a whole series of activities around a brand or product (price, presentation, advertising, promotions, public relations, sales operations, etc.). In the sports world, however, marketing usually just refers to selling sponsorship packages. But that is just a tiny fraction of what marketing is all about. That is just ‘sales’, not marketing.)
14) 비즈니스를 움직이게 하는 것은 외부경쟁이며 기업들은 효율적이고 경쟁력 양쪽 모두를 필요로 하는데, 그렇지 않을 경우 그들은 자기들의 판매량과 수익이 압박을 받게 되는 것임을 빠르게 알게 될 것임
15) 이러한 경쟁적 압박감이 스포츠라는 기가 막히게 좋은 세계에서는 대조적으로 거의 전멸할 정도로 부재중임
16) 아주 작고 견해를 달리하는 단일 국제연맹과는 별도로 IOC인정종목을 관장하는 모든 국제연맹들은 각기 해당 스포츠를 관장하는 무소불위의 지배자군단임
17) 그들이 주관하는 세계선수권대회들이 유일한 인정된 세계선수권대회들이므로 요약하면 그들이 글로벌 독점전매특허권 소유자이므로 위에 언급한 글로벌 기업군들보다 프로페셔널 하게 행동할 필요성이 훨씬 덜 절실한 현실임
(What drives business is external competition. Firms need to be both efficient and competitive, otherwise they will quickly see their sales and profits put under pressure. This competitive pressure, by contrast, is almost entirely absent in the wonderful world of sport. Apart from a single tiny dissident federation, all the IFs recognised by the IOC are the unchallenged rulers of their respective sports. Their (world) championships are the only recognised championships. In short, they are global monopolies and so have much less need to act professionally than the global companies mentioned above.)
18) 올림픽대회가 주 자산인 IOC의 경우 역시 독과점 단체인데 올림픽과 약간이라도 비견할 수 있는 다른 대회가 전무한 실정임
19) 마케팅 용어로 올림픽대회는 독특한 ‘제품’인 셈임
20) 이 제품은 최근 수주일 몇 날 며칠 간 어느 정도 따끈따끈한 토론주제로 다루어진 바 있는데, 부다페스트2024 올림픽유치 철회로 말미암아 이제는 5개 후보도시로 출발했던 경쟁의 장에서 아직도 Paris와 LA만이 각축을 벌이게 된 상황으로 변모함
21) 이러한 현상으로 미루어 볼 때 잠재적 올림픽개최도시와 관련 글로벌 재고부족상태임이 명백해 지고 있는 것임
22) 이것이야말로 IOC로써는 당연히 위기로 묘사되어 오고 있는 것이며 질문거리로는 IOC가 올림픽개최도시 전략을 조절할 준비태세가 얼만큼 되어 있느냐이고, 더 나아가, 이러한 작금의 상황을 완화시키기 위해 어떤 필요적인 것이 조치될 수 있느냐는 것임
(The IOC, whose main asset is the Olympic Games, also has a monopoly. There are no other Games that even remotely compare to the Olympics. In marketing-speak, the Olympic Games are a unique ‘product’.
This product has been the subject of some heated debate in recent days and weeks. With the withdrawal of the Budapest bid to host the 2024 Summer Games – leaving just Paris and Los Angeles still in contention out of a field that started with five cities – it is clear once again that there is a global shortage of potential Olympic host cities. This has rightly been described as a crisis for the IOC. The question is how far the IOC is prepared to adjust its host city strategy and, by extension, what needs to be done to alleviate the situation?)
23) 첫 번째 질문에 대한 대답은 간단한데, IOC가 현재 자신들의 독특한 제품인 올림픽대회를 위한 마케팅전략이 부재하다는 것임
24) 뚝 잘라 말하자면, 올림픽대회를 위한 장기포석의 전략이 부재 중인 것인데 그 이유는 있다 손치더라도 우리(나도 IOC위원을 역임하였으므로 ‘우리’라고 말하는 것임)는 최소한 10년~15년전에 작금의 위기사태를 예견했어야 했으며 그 위기타개 방안고안이 되어있었어야 하기 때문임
25) 이것이야말로 프로페셔널 한 장기포석 마케팅의 실체이며 Shell, Mercedes, Nestlé 등과 같은 기업군에서 대처하는 바로 그런 것이기도 함
(The answer to the first question is simple: the IOC currently does not have a marketing strategy for its unique product, the Olympics. Bluntly, there is no long-term strategy for the Olympic Games because, if there was, we (and I say ‘we’ because I was an IOC member) would have anticipated this current crisis at least 10 to 15 years ago and would have devised ways to deal with it. This is professional long-term marketing and it is exactly what they do at Shell, Mercedes, Nestlé and the like!)
26) 1996~1997년 나는 2004년 올림픽후보도시대상 IOC평가위원을 역임한 바 있으며, 모두 합쳐 11개나 되는 잠재적인 올림픽개최후보도시들을 방문하였으며 그 자체로는 나름 괜찮은 임무였음
27) 그 후 나는 2008년 올림픽 IOC평가위원장 직을 그 이후에는 베이징2008올림픽 IOC조정위원장 직을 수행하였음
28) 따라서 나는 올림픽유치에 대한 공부를 할 수 있는 풍부한 기회를 만끽하였으며 올림픽대회 자체의 조직과 운영에 대한 심층적인 지식도 얻게 되었음
29) 그 결과 나는 곧바로 한 가지 중요한 결론에 이르게 되었는바, IOC동료들에게 여러 번 설파했던 바 있던 그것이었음
30) 내 결론은 세계에서 현재의 형태로 올림픽대회를 개최할 수 있는 잠재적 능력이 있는 국가는 15개에 불과하다라는 것이었음-딱 15개-그 이상은 불가함
(In 1996-1997, I had the pleasure of being a member of the Evaluation Commission for the 2004 Candidate Cities. In total, we visited 11 potential host cities, no mean task in itself. Following that, I was chairman of the Evaluation Committee for the 2008 Games, after which I chaired the 2008 Beijing Olympic Games Coordination Commission.
I have therefore had plenty of opportunity to study Olympic bids and gain an in-depth knowledge of the organisation and operations of the Games themselves. I quickly came to a very important conclusion, one which I aired many times with my IOC colleagues. My conclusion was that there were no more than 15 countries in the world that could potentially host the Olympics in their current form and in a professional manner. Just 15 – no more!)
31) 나는 또한 자주 동료 IOC위원들에게 언급하기를, ‘우리 제품에 채색되어 있는 페인트가 벗겨져 닳기 시작했다라는 것’과 서방세계에 경제위기가 도래하는 경우 올림픽유치후보도시들의 수가 빠르게 떨어져 나갈 것이라는 것이었으며, 따라서 동료 IOC위원들에게는 향후 3연속 차기 올림픽대회들이 아시아에서 열리게 되는 것 자체가 별로 놀라운 일로 다가오지 않을 것임
(I also frequently told my fellow IOC members that ‘the paint on our product is starting to wear thin’ and that, in the event of an economic crisis in the West, the number of candidate cities would fall away very quickly. It should therefore come as no surprise to them that the next three Olympic Games will all be held in Asia.)
32) 만약 IOC가 기본적인 장기포석 마케팅계획조차라도 있었더라면, 우리는 10~15년 전에 상황전개가 얼만큼 위태롭게 되어가고 있을 것이라는 것을 깨달았었을 것이며, 이러한 예측불허의 사태를 대비하고 준비할 수 있을 것임
33) 하지만 내가 언급한바 대로 IOC는 독과점기업형태이며 이러한 류의 예방책들 마련에 대한 압박감에 시달리고 있지 않고 있음
34) 미국 NBC와 근사하고 살찐TV중계권 협약체결이 마무리되었으므로 IOC로써는 그냥 느긋하게 뒷짐지고 앉아 성취감에 안주하고 싶은 마음이 굴뚝같았음—정말로 짭짤한 TV중계권 협약체결을 확보한 마당이고 반면 또한 유치도시들이 사라져 가고 있다는 사실을 깨닫고 있지 못하고 있는 상태에서 “웬 위기 타령인가?” 라고 우리는 이야기 할 것임
(If the IOC had had even a basic long-term marketing plan, we would have realised 10-15 years ago how precarious the situation was becoming and we could have prepared against this eventuality. But, as I said, the IOC has a monopoly and is under no pressure to take these sorts of precautions. Having signed a nice fat TV contract with NBC, it was too tempting for the IOC to just sit back and rest on its laurels. “What crisis?” we would say, not realising that, while we did indeed have a lucrative TV contract, we also had… no bidding cities.)
35) 이러한 위기상황에서 또 하나의 요인은 올림픽대회 자체에 대한 극히 부정적인 평판인데 특히 천문학적 규모의 개최비용과 보잘것없이 형편 없는 유산실태라고 볼 수 있겠음
36) 선 순환적 홍보는 그 어떤 마케팅 전략에도 필수불가결한 부분이며 수십 년이 지난 지금 올림픽대회는 올림픽 이벤트 개최에 요구되어 모든 비용이 납세자들의 달러로 염출되는 대규모 투자비용에 대한 극히 부정적인 언론 보도로 얼룩져 있음—올림픽대회 개최로부터 파생되는 막대한 손실관련 보도는 말할 것도 없음 (후자의 경우는 통상 진실이 아니지만 주의 환기용으로 병기함)
37) IOC는 그렇지 않다고 부인에 부인을 거듭하며 비틀거려 왔음--다른 말로, 선 순환적이 아니라 뒷북을 쳐 오고 있는 형상이며 이제 피해 당사자가 되고 있음
38) 우리가 적절한 장기포석 계획을 가지고 있었더라면, 우리는 이러한 부정적 현상을 타개할 전략 또한 가지고 있었었을 것임
39) 그리고 우리가 장기포석 계획이 수중에 있었더라면 2014년 동계올림픽이 맨땅으로부터 거의 모든 것들이 맨땅으로부터 건설되었어야 할 소치에서 개최되도록 즐거운 마음으로 소치를 선정하였을 것인가?
40) 또는 그 대신 러시아 인들에게 이렇게 말 할 수 있었을 까? --- ‘필요시설 건설을 시작하면 우리가 4년 후에 다시 찾아 와 어떻게 진행하고 있는지 볼 것이라고…
(Another factor in this crisis is the extremely negative ‘reputation’ of the Olympic Games themselves, especially around its astronomic costs and poor legacy. Proactive PR is an essential part of any marketing strategy. For decades now, the Olympic Games have been tainted by extremely negative media reports about the massive investments required to host the event, all paid for with taxpayers’ dollars, not to mention reports of huge losses resulting from hosting the Olympics. (The latter are usually not true, but are written to get attention). The IOC has stumbled from denial to denial – in other words it has been reactive, not proactive – and now the damage is done. If we had had a proper long-term plan, we would also have had a strategy to combat this negative phenomenon. And if we had had a long-term plan, would we have voted so cheerfully to host the 2014 Winter Games in Sochi, where almost everything had to be built from scratch? Or would we instead have told the Russians: ‘start building and we’ll come back in four years’ time and see how you are getting on’?)
41) Thomas Bach IOC위원장은 현 시스템으로는 “너무 많은 패배자들이” (올림픽대회에서 모든 금메달리스트들에게 공히 적용되는 정서)양산되기 때문에 이제는 우리가 올림픽유치시스템을 변경할 필요가 있노라고 말하고 있음
42) 작금에 단 2개의 올림픽유치후보도시들만 달랑 남아있는 상태임을 감안하면 그의 이러한 발언은 약간 모순된 어법이라고 할 수 있겠음
43) (만일 언론의 추측이 맞는다면) 만약 IOC가 2024년 및 2028년 올림픽대회를 각각 Paris와 LA에게 개최권을 부여한다면 이해할 만하다고 할 수 있겠음
44) 하지만 그러한 방법은 필요에 의해 탄생한 임시방편의 해결책에 불과할 것이며, 그러한 임시방편은 작금의 위기정국을 탈피하기 위한 지속가능 한 길을 제공해 주지는 못할 것임
(IOC President Thomas Bach now says we need to change the bidding system because the current system has “too many losers” (a sentiment that could equally be applied to all gold medallists at the Games). His remark is a bit of an oxymoron given that there are now only two candidate cities. It would be understandable (if the media speculation is correct) if the IOC allocated the2024 and 2028 Games respectively to Paris and LA. But that would just be an ad hoc solution, born of necessity, and would offer no sustainable way out of the current crisis.)
45) 작금의 올림픽유치도시 가뭄현상에 대한 이유들은 이쯤 해두고, 다음 호에서는 향후 내가 믿고 있는 바 이러한 위기상황을 피할 수 있도록 IOC가 취할 수 있는 조치가 무엇일지에 대하여 개략적으로 일갈하겠음
(So much for the reasons for the current lack of bidding cities. In my next post, I will outline what I believe the IOC can do to avoid this crisis happening in the future.)
제1편 끝
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